Arhi Kivilahti // October 09 2013

Näkökulma: Miksi verkkokauppa on niin helvetin vaikeaa

Jaakko Hallavon erinomainen kirjoitus verkkokaupan kehittämisen vaikeudesta kirvoitti kirjoittamaan uuden näkökulman ottamisesta asiaan. Jaakko on täysin oikeassa, että verkkokaupan haasteisiin vastaaminen on perinteisen kaupan toimijoille todella vaikeaa. Tämä johtuu juurikin siitä, että perinteinen toiminta kattaa edelleen noin 90-95 % liikevaihdosta (muutamia poikkeuksia lukuunottamatta). Miksi siis muuttaa toimivaa konseptia?

Tämä on kuitenkin paljon laajempi ja yleisempi kysymys kuin vain koskien verkkokauppaa tai kaupan alaa. Kyseessä on ilmiö, joka on toistunut eri aloilla useita kertoja ympäri maailman. Näin ollen kotimaiset kaupan toimijat eivät ole poikkeuksia. Perinteinen kauppa on tuskaillut saman ilmiön kanssa muuallakin. Olemassa olevat mallit on hiottu huippuunsa, mutta jotain pitäisi tehdä toisin.

We would love to but only if we can have a truly differentiated idea. We don’t do a me-too product offering very well. When I look at physical retail stores, it’s very well served. The people who operate physical retail stores are very good at it. The question we would always have before we would embark on such a thing is what’s the idea, what would we do that would be different, how would it be better… we don’t want to be redundant.” 
Jeff Bezos, Amazon.com, 16.11.2012

Jaakko on siinäkin oikeassa, että perinteisten toimijoiden ”kahleet” syntyvät siitä, että yhtäältä yhtiön tulos syntyy vanhasta kivijalkakaupasta. Tästä hyvänä esimerkkinä Englannin suurin muotiketju Primark, joka vetäytyi yhteistyöstään puhtaasti verkossa toimivan Asosin kanssa. Primarkin mukaan heidän tuloksensa tulee fyysisestä kaupasta ja se riittää heille. Toisaalta, tulevaisuuden kasvu painottuu vahvasti verkkokauppaan. Tätä vielä keskeisempi syy verkkokaupan tärkeydelle nousee kuitenkin siitä kuinka se mahdollistaa uudenlaisten toimijoiden ja liiketoimintamallien lanseerauksen.

Uusien teknologioiden aikaansaama muutoksen vaikeus on tyypillistä eri toimialoilla laajemminkin. Sama tapahtui niin digikameroissa kuin älypuhelimissakin ja on nähtävissä myös median murroksessa. Niin Nokian kuin Kodakinkaan valta-asema ei rapistunut siihen, etteikö niissä olisi ollut tietoa mitä tehdä, kyse oli muutoksen toteutuksesta.

Ensinnäkin on vaikea sanoa mikäli kyseessä on aidosti uhkaava innovaatio, kuten iPhone vai onko kyseessä enemmän puhetta, kuten IT-kuplan yhteydessä havaittiin. Silloin suurin osa radikaaleista toimista lähinnä johti hukattuihin miljooniin (miljardeihin). Toiseksi, mikäli uhka on aito, liittyy perinteisten toimijoiden ongelma siihen miten rakentaa perinpohjainen ja monesti kallis vastaus muutokseen, joka ei (vielä) edes vaikuta yrityksen tulokseen?

Oheinen artikkeli havainnollistaa tätä ilmiötä matkapuhelin-alalla. Se esittelee kuinka Nokian ja Research In Motionin laitetoimitukset kasvoivat useamman vuoden iPhonen lanseerauksen jälkeen. Tämä osoittaa sitä ongelmaa mikä perinteisillä toimijoilla on uudenlaisten haasteiden edessä. Niiden toiminta on vuosien saatossa hiottu tiettyjen liiketoimintamallien ympärille. On hyvin vaikeaa viedä eteenpäin muutosta, joka samalla nakertaa niitä kulmakiviä, joiden varaan yritystä on vuosien ajan rakennettu. Muutosvastarinta tämänkaltaisessa muutoksessa on väistämättä kovaa, vaikka vastarinnalla aidosti uskottaisiin olevan hyvä tarkoitus. Kaikki eivät kykene näkemään muutoksen tarvetta. Siksi perinteiset toimijat tarvitsevatkin ennen muuta vahvaa johtajuutta ja näkemyksellisyyttä muutoksen luonteen ja laajuuden ymmärtämiseen sekä läpiviemiseen.

Akateeminen tutkimus on jo vuosikymmeniä tutkinut näitä samoja ilmiöitä. Käytännön maailmassa ehkä nimekkäin näistä muutoksen teorioista lienee Clayton Christensenin Disruptive innovation -teoria. Muutosvastarinnan ohella keskeisenä ongelmana pidetään, niin ristiriitaiselta kuin se kuulostaakin, asiakkaiden liian tarkkaa kuuntelemista. Tämä näkyy perinteisten laitevalmistajien reagoinnissa iPhonen haasteeseen. He järjestäen korostivat kuinka iPhone ei sovi business-käyttöön, koska siinä ei ole näppäimistöä. Nämä kuuntelivat tarkalla korvalla ydinasiakkaitaan ja palvelivat heidän olemassaolevia tarpeitaan parhaansa mukaan. Tämä johti siihen, että he eivät kyenneet näkemään muutosta toisessa asiakassegmentissä.

Jotta verkkokaupan aikaansaama haaste asettuisi sopivaan kokonaisuuteen, on hyvä muistaa, että verkkokauppa ei ole erillinen osa kaupan rakennetta. Kyseessä ei ole ensimmäinen iso muutos kaupan alalla, eikä toki viimeinenkään. Ala on kokenut muiden toimialojen tapaan uusien konseptien myötä isojakin muutoksia. Esimerkiksi itsepalvelu-kaupat toivat aikoinaan uudenlaisen tavan käydä kauppaa, kun kauppa pisti asiakkaat itse keräilemään ostoksensa. Tämä oli omiaan tuomaan tehokkuutta kaupan omaan toimintaan ja avaamaan tietä ennen pitkää nykyään tuntemillemme isoille kaupan konsepteille, jotka ovat muovanneet niin kaupan kuin yhdyskuntiemme rakenteita

Aiemmin mainittu professori Christensen hahmotteli yhdessä Richard Tedlow:n kanssa vuonna 2000 (Harvard Business Review) neljä disruptiota kaupan historiasta.

Ensimmäinen iso muutos oli aikoinaan tavaratalojen lanseeraus. Ne toivat uudenlaisen valikoiman laajuuden kuluttajien ulottuville saman katon alle. Toinen mullistus tapahtui postimyynnin kehittymisen myötä. Se mahdollisti kaupassa asioinnin myös niille asiakkaille, jotka eivät asuneet kauppojen lähellä. Postimyynti-katalogit eivät kilpailleet palvelulla, vaan pyrkivät tarjoamaan taloudellisesti paremman vaihtoehdon. Ennen pitkää osa postimyynti-toimijoista, alkoi tarjoamaan tuotteitaan myös myymälöiden kautta. Tätä kautta on syntynyt Sears-tavarataloketju, jonka tarina alkoi postimyyntikatalogilla. Sitä kutsuttiin 1900-luvun alussa ”Kuluttajien raamatuksi”. Postimyynnin kehitys ja liiketoiminta-malli muistuttavat tietyiltä osin myös verkkokaupan toimintaa.

Seuraava merkittävä mullistus saapui, kun tarjoustalot (discount department stores) haastoivat tavaratalot tarjoamalla laajan valikoiman huomattavasti kilpailukykyisemmällä hintatasolla. Tarjoustalojen haaste sai tavaratalot kilpailemaan laadulla ja jättämään alemmat hintasegmentit suosiolla tarjoustalojen armottomalla hintakilpailulle. Tämä johti tavaratalojen verkoston supistumiseen, muttei niiden poistumiseen. Lopputuloksena tavaratalot ovat säilyneet merkittävänä kaupan rakenteen määrittäjänä, vain hieman kaventuneella segmentillä. Kuka osaa kuvitella Helsingin keskustan kaupan ilman keskustan Stockmannin tavarataloa, joka määrittää koko keskustan kaupan dynamiikkaa.

Neljänneksi mullistukseksi Christensen & Tedlow nimeävät verkkokaupan. Verkkokaupan osalta on helppo ennustaa, että se tulee ennen pitkää muuttamaan kaupan maisemaa, kuten edeltävätkin muutokset. Se ei tule poistamaan kokonaisia toimintamalleja, mutta se tulee vähentämään esimerkiksi myymälöiden määrää tietyillä aloilla. Tämä johtaa myymälöiden roolin muutokseen ja perinteisten toimijoiden keskittymiseen tietyille tuotealueille ja asiakassegmentteihin, aivan kuten tavaratalojen ja muiden muutosten kohdalla on nähty. Lisäksi pankki-sektori Suomessa on osoittanut kuinka verkkopalvelut ovat pienentäneet konttori-verkoston kokoa poistamatta kuitenkaan konttorien tarvetta kokonaan. Samankaltaista kehitystä voisi kuvitella nähtävän myös kaupan alalla.

Tescon esimerkki ruoan verkkokaupassa on hyvä esimerkki siitä mihin aktiivinen ja pitkäjänteinen toiminta parhaimmillaan johtaa. Heillä on erittäin turvallinen asema vastata mahdollisiin uusiin verkkokaupan haasteisiin, kuten Amazon Freshin rantautuminen Englantiin.

More from Arhi Kivilahti