Tapio Järvenpää // July 01 2016

Oletko WIIFM-workshopissa? Etsi lähin uloskäynti!

Siellä ‘what’s in it for me –työpajassa’ pitäisi ymmärtää, että enin osa paikallaolijoista sekä kollegoista menettää työnsä, mutta sen sijaan siellä yritetään keksiä mikä sinua motivoisi muutoksessa – yritetään tehdä kiva muutos sellaisella ”samanlainen kuin ennen, mutta parempi” periaatteella. Vesitetään uhat ja mahdollisuudet eikä ymmärretä että globalisaatio, digitalisaatio, automaatio ja robotiikka eivät ole liiketoiminnan mausteita vaan voimia, jotka etenevät vääjäämättä ja työntävät syrjään valtavan määrän totuttuja työtehtäviä. Edellä mainittujen voimien disruptoiva vaikutus ei ole sellaista pientä kivaa hokkupokkustekemistä, jollaiseksi se strategioissa ja visioissa kuvataan vaan raadollista muutosta: makrotasolla toimialoja pyyhitään historiaan ja mikrotasolla elinikäinen ura katkeaa tyhjään.

Tämän artikkelisarjan kahdessa edellisessä osassa kirjoitimme huonoista strategioista ja munattomasta henkilöstöjohtamisesta sekä niiden rikkumattoman oloisesta noidankehästä. Tässä osassa käsitellään organisaatioiden missioiden ja arvojen vaikutusta yksilön kehitykseen.

Huono johtaminen on helppoa ja sitä ruokkii siihen alistuminen. Huono johtaminen ja siihen sopeutuvat alaiset löytyvät yleensä yrityksistä, jotka eivät osaa taikka vaivaudu määrittämään olemassaolonsa perustetta – missiotaan – asiakkaista käsin eivätkä arvojaan työntekijöiden näkökulmasta. Itsekeskeinen organisaatio ei huomaa asiakkaiden käyttäytymisessä eikä tarpeissa muutosta. Organisaatiolle valitaan arvot ja niillä kiillotetaan yrityksen julkiskuvaa sen sijaan, että annettaisiin työyhteisön löytää arvot kuvaamaan millaisessa organisaatiossa ollaan. Valitut arvot ovat vain paperia tai pikseleitä selaimessa jättäen sitoutumisen puolitiehen tai olemattomaksi. Suosittuja sanoja missiossa ovat: erinomainen, paras, johtava, maailma, saavuttaa, kannattava – ja lähes aina myös monikon ensimmäinen jossain muodossa. Arvoissa korostetaan mielellään rehellisyyttä, moraalia, aitoutta, innovatiivisuutta, ryhmätyötä ja viestintää – jumalauta, ei kai sieltä rekrytointiputkesta erakoituneita rikollisia ole tullut?

Itsekeskeisesti missionsa ja arvonsa määrittävä yritys tai yhteisö toimii niiden ohjaamana myös murroksessa, transformaatiossa: uskotellaan toisilleen, että omalla erinomaisuudella sopeutetaan ulkoinen muutospaine meidän agendaan välittämättä siitä, että ollaan jo reaktiivisessa moodissa – ei kuskin paikalla. Samaisissa yrityksissä wiifm-työpajoissa yritetään löytää työntekijöille ulkoisia motivaatiotekijöitä muutosvastarinnan voittamiseksi: keksitään miten työsi muuttuu helpommaksi ja ehdit enemmän – ja ymmärrätkin pian, että tähän sisältyy äänetön lupaus isommasta palkasta taikka työn loppumisesta (kun kerran nollasummapeliä pelataan). Jos hyvin käy ja työtä on vielä jäljellä niin seuraavassa transformaatiossa (eli yt:eissä) viikate jo osuukin. Tässä pelon ilmapiirissä yksilö toimii samanlaisena paradigman vankina kuin yrityskin. Vapaaehtoiset muutokset ovat hitaita, yllätykselliset ja äkkinäiset (kts. edellä yt:t) tapahtumat muuttavat yksilön toimintaympäristöä, mutta eivät välttämättä hänen asennettaan taikka suhtautumistaan työhön, puhumattakaan intohimosta sitä kohtaan. Muutoksen kourissa olevassa organisaatiossa ulkoisten motivaatiotekijöiden listaaminen ei johda mihinkään hyödylliseen, joko ollaan saamassa hiukan nannaa tai pelätään työpaikan puolesta.

Räikein esimerkki kansallisella tasolla tästä saatiin juuri kiky-sopimusta vatuloitaessa: vähän lisää päivätyöaikaa sekä paikallista sopimista ja sitten saatte verohelpotuksia, muussa tapauksessa veronkorotuksia ja isänmaa ajautuu ahdinkoon. Oppikirjaesimerkki ulkoisista motivaatiotekijöistä: palkkio tai rangaistus. Sitä näytelmää sitten esitettiin reilu vuosi. Irvokkuudessaan se kiky-teatteri kulutti tosi paljon sitä työn ja yrittäjyyden rakastamisen ja intohimon kansallista pääomaa ja kulttuuria, jota Slush, Shift, NBF ja Digitalist Network ovat kasvattaneet ja samalla kiihdyttäneet uudistumista ja kansantaloutemme kykyä ottaa ohjat omiin käsiin isojen muutosvoimien laittaessa työnjaon uusiksi. Näytelmän lopputulemana tehdään ihan samoja töitä, ihan samalla motivaatiolla ja laimealla intohimolla, mutta kuusi minuuttia pidempään kuin ennen ja kilpailukykyongelma on ratkaistu. Fist Bump. Ei vittu! Samanlaista on meininki monien organisaatioiden transformaatiohankkeissa: muutosta pitäisi saada aikaiseksi – ja saadaanhan sitä: uusi prosessi ja tietojärjestelmä, mutta muuten kaikki pysyy ennallaan ettei kenellekään tulisi paha mieli.

Työnjako menee väistämättä uusiksi. Isosti. Itseajavat autot vievät työt taksikuskeilta, leikkausrobotit kirurgeilta, pankkien tilinpidon avaaminen lopuiltakin kassoilta, tietokone ohjelmoi paremmin kuin koodari ja tekoäly päättelee paremmin kuin analyytikot, ja tämä lista on loputon. Valmiutemme yksilöinä kohdata kaikki ne haasteet, joita lähes puoli vuosisataa kestävän työuramme aikana tulemme kokemaan, ovat sitä paremmat mitä enemmän tunnemme rakkautta ja intohimoa kehittymiseen asiakasarvon ja laatukokemuksen lisäämisessä. Kehittyminen vaatii vapautta ja rohkeutta: vapautta tulkita maailmaa itsemme kautta ja rohkeutta vaatia reilua kohtelua, ei tasapäistä. Meistä jokainen voi vaikuttaa ryhmäajattelun murtamiseen ja organisaation pysymiseen elinvoimaisena. Ja siihen, että ne lumemuutoshankkeiden wiifm-työpajat katoavat kalentereista. Silloin olet löytänyt tekemisen intohimon!

Tämä kirjoitus on kolmiosaisen johtamista käsittelevän artikkelisarjamme viimeinen osa. Ensimmäisessä osassa ruodimme strategiauskovaisuuden harharetkiä ja toisessa osassa ilkuimme vallitseville henkilöstöjohtamisen käytänteille.
Artikkelin kirjoittajat: Tapio Järvenpää (@Tapsa_Jpaa), Tuuli Suominen (@tuulig) ja Jari Varjo (@jvarjo)