Mika Aittamäki // May 06 2015

Organisaatioanarkisti

Koko lähes 20 –vuotisen esimies- ja johtajaurani ajan olen ollut organisaatioanarkisti.

Olen häikäilemättä ja häpeilemättä kyseenalaistanut johtamisjärjestelmät, prosessit ja kaaviot. Olen luonut oman johtamisoppini, joka tietysti ollakseni johdonmukainen, täytyy kyseenalaistaa. Ajatteluni on lähtenyt funktionalismista, tutummin funkkiksesta, jonka kantava ajatus on ”form follows function.”  Siinä muoto määräytyy sen mukaan, mitä pitää saada aikaiseksi.

”Paalutetaan rakenne huolella, jonka jälkeen rajojen ylittäminen on varpaille astumista”

Yritys ei ole rakennus tai huonekalu.

Tavoitteet, tuotteet ja palvelut elävät, ovat jatkuvassa muutoksessa. Jatkuvaa muutosta kaitsee yleensä organisaatiorakenne, organisaatiokaavioineen. Näille kaavioille on varmaankin paikkansa esimerkiksi yrityskauppatilanteissa, mutta on sulaa hulluutta piirtää sellaisia henkilökunnalle. Suljetaan ihminen kaavioon neljän seinän sisään ja sitten suljetaan neljä seinää lisää organisaation ympärille ja siitä ohut viiva seuraavaan organisaatioon. Paalutetaan rakenne huolella, jonka jälkeen rajojen ylittäminen on varpaille astumista.

Paalutetun rakenteen muuttamiseksi tarvitaan ORGANISAATIOMUUTOS. Hirviö joka viedään läpi muutaman vuoden välein. Piirretään uusia laatikoita ja ihmiset odottavat yt –neuvottelujen päätöstä. Löytyykö oma nimi vielä jostain laatikosta? Pysäytetään kaikki tekeminen siksi aikaa, esitetään uusi organisaatiokaavio ja  startataan uudestaan. Uusi startti on aina mäkilähtö.

Organisaatioanarkisti ajattelee, että organisaatio on kuin olympiarenkaat. Erilaisia osaamisia tarvitaan, mutta kaikki osaamiset on kytketty toisiinsa. Toiminteet ovat rinnakkain, sisäkkäin, päällekkäin, elimellisesti yhdessä. Kukin osa kasvaa tai kutistuu kulloisenkin tarpeet mukaan, ne voivat jakautua kuin solut tai ne voivat sulautua yhteen.

”Muutos on pelottavaa ja ketteryys ylivoimaa, jota muut pelkäävät”

Kuvatun kaltaiseen organisaatioon on kaksi lähestymistapaa; muutos tai ketteryys. Se miten ihmiset sen kokevat riippuu johdosta. Jos tavoitteet ja organisaatiokaaviot muuttuvat kvartaali- tai vuosisykleissä, on kysymys muutoksesta. Jos taas johto osaa kommunikoida tavoitehorisontin jatkuvasta elämisestä ja siitä, että yrityksen pärjääminen markkinassa on kiinni kyvystä vastata tähän, puhutaan ketteryydestä. Kokemusperäisesti muutos on pelottavaa, ketteryys ylivoimaa, jota muut pelkäävät.

Koska keskimäärin ihmiset ovat älykkäitä, niin avoin kommunikointi ketteryyden vaatimuksista, toimenkuvien vaihtelevuudesta, vastuista ja velvollisuuksista on elintärkeää. Avainasia on johdon kyky ketteryyteen. Kuinka liiketoiminta-alueen johtaja voi tarpeen vaatiessa ottaa vastaan haasteen, joka ei suoraan koske hänen vastuualuettaan, mutta hänellä on erityisosaamista hoitaa se? Kuinka vastuualueen johtaja voi ottaa avun vastaan, eikä koe sitä interventiona tai varpaille astumisena.

”Uskon löytäneeni tavan johtaa, jossa organisaatiomuutokset ovat käyneet tarpeettomiksi”

Kaikki tämä palautuu kulttuuriin. Kuinka kulttuuri tukee ketteryyttä, osaamisten parasta käyttöä, ihmisten ja tehtävien kahlitsemattomuutta. Vuosikymmenen harjoittelun ja epäonnistumisten jälkeen uskon löytäneeni tavan johtaa, jossa organisaatiomuutokset ovat käyneet tarpeettomiksi. Silti organisaatiot elävät jatkuvasti, eivätkä ihmiset pelkää muutosta, vaan elävät ketteryydestä.

Seuraavaksi organisaatioanarkisti yrittää lopettaa sanan organisaatio –käytön.

More from Mika Aittamäki