Arhi Kivilahti // October 18 2013

Ruoka siirtyy verkkoon ennen pitkää

Markkinaksi, jonka osuus ruokakaupan kokonaisvolyymistä on prosenttien sijaan sen murto-osia, ruoan verkkokaupasta puhutaan Suomessa erittäin paljon. Ruokakauppaa on pidetty verkkokaupan viimeisenä linnakkeena, jonka valtaamisessa verkkokauppa tulee kohtaamaan suuria haasteita.

Tilastot tukevat tätä näkemystä. Syy ruokakaupan kiinnostavuudelle juontuu luonnollisesti meidän jokapäiväisestä suhteestamme ruokaan. Tämä johtaa siihen, että ruokakaupat dominoivat maailman suurimpien yritysten listaa. Kahdeksan maailman kymmenestä suurimmasta kaupan yrityksestä toimii päivittäistavarakaupassa. Eivätkä nämä ole tulleet kuuluisaksi verkkokaupan mestareina, ehkä Tescoa lukuunottamatta. Lisäksi maailman johtavalla ruoan verkkokaupan markkinalla (UK) verkon osuus on noin 4-5%.

95 % kaupasta tehdään tavallisissa kaupoissa.

Kaiken hyvän päälle brittiläiset kaupan johtajat (ml. Tesco) vielä yhteen ääneen korostavat kuinka fyysinen kauppa tulee säilymään toimialan veturina. Ylenkatsovatko he täysin verkon mullistavan vaikutuksen?

Sama ajattelu pätee myös Suomessa ruoan verkkokaupan kehitykseen. Asiakkailla on orastavaa kiinnostusta uudelle kanavalle, mutta pääosin tarjontaan ei satsata aktiivisesti laajalla rintamalla.

Toisin oli ennen. Viime vuosituhannen lopulla kotimaisen ruoan verkkokaupan kehitys oli samankaltaista Englannin kehityksen kanssa, kun toimijat kehittivät palveluitaan aktiivisesti ja omasivat kunnianhimoisia suunnitelmia tulevaisuuden varalle. Tätä nousuhuumaa kesti aina IT-kuplan huipulle, kunnes sen puhkeaminen johti pahanlaatuiseen krapulaan.

Suomen kehitys siis oli verrannollista Englantiin, joskin yhdellä pienellä erotuksella. Tämä tuli esille, kun IT-kupla puhkesi ja valtaosa toimijoista alkoi tehdä täyskäännöksiä suhtautumisessaan verkkoon, yhtä lukuunottamatta. Ensimmäisessä kirjoituksessani kerroin Tescon tarinan siitä kuinka sen johto uskoi omaan näkemykseensä läpi ympärillä vallinneen kohinan. He eivät lähteneet IT-kuplan ylisuuriin odotuksiin, eivätkä langenneet sitä seuranneeseen krapulaan, jonka johdosta muut toimijat luopuivat verkkokauppa-hankkeistaan.

Koska Suomessa ei ollut Tescon kaltaista näkemyksellistä veturia ylläpitämässä markkinan kehitystä huonoina aikoina, jäi verkkokaupan kehittäminen täysin.

Suomi on siis tältä osin lähes palannut alkupisteeseen.

Parasta tilanteessa on kuitenkin se, että aiheesta käydään keskustelua ja muutama toimija S-ryhmän johdolla on nostanut profiiliaan verkossa. Tämä luo uskoa sille, että ennen pitkää meilläkin nähdään nykyistä laajempaa ruoan verkkokauppaa.

Julkisessa keskustelussa on peräänkuulutettu monenlaisia asioita kotimaisilta päivittäistavarakaupan yrityksiltä. Hurjimmissa ehdotuksissa on vaadittu puhtaasti verkkokauppaan keskittyneiden varastojen rakentamista. Näitä äänenpainoja käytettiin paljon IT-kuplan aikoihin. Silloin kasvuennusteet olivat karanneet käsistä, joten varastojen vaatiminen oli monella tapaa ymmärrettävää. Tämän päivän Suomeen vaatimukset ruoan verkkokauppaan keskittyneistä varastoista eivät kuitenkaan istu.

Vertailun vuoksi vuonna 2001 Tesco arvioi pystyvänsä keräämään myymälöistä noin 2-3 miljardin liikevaihdon ennen kuin sen tarvitsee siirtyä keräilemään varastoista. Tämä osoittautui hyväksi arvioksi. Sama kaksi miljardia puntaa on noin neljänneksen enemmän kuin S-ryhmän suurimman alueosuuskaupan, HOK Elannon, liikevaihto (n. 1,9 miljardia €). Toinen näkökulma puhtaasti verkkokaupan varaan rakennettavissa varastoissa on se, että Englannissa täysin verkossa toimiva Ocado on hionut varastojen ympärille rakennettua liiketoiminta-malliaan kymmenen vuoden ajan. Toistaiseksi se ei ole kuitenkaan pystynyt tekemään voitollista tulosta. Varastoilla ei siis vielä ole kiire Suomessa.

Kotimaisessa mediassa on myös kysytty, voisiko verkko- tai perinteistä kauppaa pyörittävä ulkomainen toimija tulla mullistamaan vähän kilpaillun kotimaisen ruokakaupan markkinamme.

Suomi edustaa maantieteen osalta hyvin hankalaa markkinaa ruokakaupan osalta. Sama on nähtävissä muissakin Pohjoismaissa, joskin Suomen sijainti Pohjolan perukoilla on omiaan korostamaan entisestään asetelmaa. Lähin markkina, jossa iso kansainvälinen ketju (Tesco) tällä hetkellä toimii, lienee Puola. Matka sieltä noin miljoonan asukkaan Helsingin alueelle on hyvin pitkä. Tästä syystä toimijan tulisi laajentua ensin Ruotsiin tai tulla Baltian kautta. Ruotsi ei ole markkinana juurikaan helpompi kuin Suomi. Täten Baltia olisi loogisempi ratkaisu. Tallinna voisi toimia isolle kansainväliselle ketjulle hyvänä sillanpää-asemana mahdollistaen helpon pääsyn niin Baltian kuin myös Helsingin ja etenkin Pietarin markkinoille. Ehkä vuosikymmenen lopulla Amazon Fresh on laajentunut Eurooppaan ja näkee mahdollisuuden?

Tämä loisi aivan uudenlaisen kilpailu-asetelman kotimaisessa ruokakaupassa.

Pääkaupunkiseudulle tulisi lisää kilpailua, mutta tämä luultavasti tarkoittaisi ongelmia haja-asutusalueiden suurille ja heikommin kannattaville myymälöille. Kun kilpailu pääkaupunkiseudulla kovenee, kasvaa paine leikata verkostoa huonommin kannattavilla alueilla.

Ulkomaisten toimijoiden sijaan potentiaalisin “markkina-häirikkö” toimii jo markkinalla, sillä Stockmannilla olisi selvästi paras asema ravistella Suomen päivittäistavarakauppaa. Stockmannin Herkku on ruokakaupan brändina jo vahva ja erottuu selkeästi Keskon ja S-ryhmän hallitsemasta markkinan keskiosasta. Lisäksi Stockmannilla on valmiina logistiikkaverkosto. Sen laajentaminen ei olisi vaikeaa niissä kaupungeissa, joissa tavaratalo jo on. Hyvänä esimerkkinä Stockmannille toimii Englannissa kovassa nousussa olevat Marks&Spencerin Simply food -konsepti sekä John Lewisin Waitrose -ketju.

Mitä kotimaisen kaupan pitäisi tehdä, jotta se olisi valmiina mahdollisen verkkokaupan haasteen edessä?

S-ryhmä on selvästi tehnyt kotiläksynsä ruoan verkkokaupan suhteen aloitettuaan palvelun keräilemällä myymälöistä. Yhteistyössä Digital Foodien kanssa lanseerattu palvelu on muutenkin aivan kansainvälistä tasoa ulkoasuaan myöten.

Yllättävää heidän mallissaan on kuitenkin se minkälaisesta myymälästä tuotteet kerätään. Verkkokaupan perusideana on nimenomaan tarjota mahdollisimman kattava tuotevalikoima. Näin ollen verkkokaupat täydentävät lähikaupan palveluita ja kilpailevat isojen hypermarkettien kanssa. Näin verkkokauppoja operoidaan Englannissa sekä operoitiin Suomessa viime vuosituhannen lopulla (isot S-marketit).

Alepan käyttämisessä keräilyyn on omat hyvin loogiset perustelunsa. Pienemmän myymälän käyttö on mahdollisesti kompromissi tuotteiden saatavuuden osalta, mutta säästää helpomman ja halvemman keräilyn kautta. Isomman myymälän tuotevalikoiman käyttö tarjoaisi palvelulle paremman osuvuuden tilattujen tuotteiden osalta. Tässä ollaan verkkokaupan osalta keskeisten haasteiden edessä. Verkkokauppa on uusi ja nouseva palvelu, joka tarvitsee näkyvyyttä ja onnistumisia. Tästä syystä “väärien” tilausten saaminen voi luoda huonon ensimmäisen kokemuksen verkkokaupan kanssa. Se voi vaikeuttaa asiakkaiden sitouttamista palvelun käyttäjiksi.

S-ryhmän osalta verkkokaupan kehittäminen on jo pitkällä, enää tarvitaan säännöllisiä asiakkaita. Vaikka palvelu kasvaa isoilla prosentti-luvuilla, on sen myynti vielä pientä, yhden Alepan verran. Uusia asiakkaita palvelulle saisi tuomalla palvelua aivan eri tavalla esille. Moni muistaa vielä hyvin kuinka S-etukortit lanseerattiin aikoinaan. Silloin keneltäkään ei voinut jäädä huomaamatta uutta kanta-asiakaskorttia. Samaan tapaan verkkopalvelua mainostamalla yhdessä houkuttelevien täkyjen kanssa, olisi helppoa saada uusia asiakkaita. Hyvä ensimmäinen askel olisi tuoda palvelua voimakkaasti esille omissa myymälöissä. Siellä käy kuitenkin päivittäin hurja määrä ihmisiä. Tämän jälkeen on palvelusta itsestään kiinni kuinka hyvin se hurmaa asiakkaitaan. Lähtökohtaisesti verkkokauppa on kuitenkin nimenomaan kuluttajalle erinomainen palvelu.

on hyvä muistaa, että S-ryhmän keskeisten kilpailijoiden tilanne verkkokaupassa on miltei olematon.

Siksi kuluttajan kannalta olisikin ensisijaisen tärkeää, että Kesko, Stockmann, mahdollisesti Suomen lähikauppa sekä Lidl lähtisivät aktiivisesti kehittämään verkkopalveluitaan. Yhdessä nämä toimijat vastaavat yli 40% markkinasta.

Jotta markkina lähtisi todella nousuun, on sen ratkaistava taloudellinen ongelmansa. Miten saada asiakkaat maksamaan keräilystä ja kuljetuksesta aiheutuvat oikeat kustannukset? Edes Englannissa tätä ongelmaa ei ole kunnolla onnistuttu ratkaisemaan. Siellä moni iso toimija suosiolla subventoi verkkoa fyysisen kaupan tuotoista, kun puolestaan Ocado tuskailee voitolle pääsyn kanssa. Tescon volyymeillä verkko on luultavasti kannattavaa. Vastaaviin volyymeihin pääseminen Suomessa ei ole kuitenkaan lähivuosikymmeninä mahdollista.

Taloudellisen haasteen helpottamisessa yksi ratkaisu voisi olla yhteistyö keskeisten toimijoiden välillä. Vaikka kauppa ei perinteisesti ole tunnettu yhteistyökyvystään, on hyvä muistaa, että niin Suomessa kuin ulkomaillakin on löydetty hyviä yhteistyöratkaisuja. Erityisesti nämä ovat kohdistuneet logistiikka-ketjun alkupäähän. Miksei yhteistyötä voisi siis löytää kotiinkuljetuksen osalta. Se voisi mahdollistaa selkeitä säästöjä ydintoiminnan ulkopuolelta. Asiakkaalle on yhdentekevää kuka tilauksen tuo, kunhan kuljetus tulee oikeaan aikaan, tilaus sisältää oikeat tuotteet ja palvelu on ystävällistä. Tätä tekemään ei tarvita omaa kuljettajaa. Itella tai muu ulkopuolinen logistiikka-operaattori voisi parantaa nykyisten tai tulevien verkkokauppojen kannattavuutta vastedes.

Ruoan verkkokaupan kehityksen ja sen tulevan mullistuksen osalta mitä todennäköisimmin nykyinen keskustelu keskittyy liikaa lyhyen aikavälin muutoksiin.
“We tend to overestimate the effect of a technology in the short run and underestimate the effect in the long run.” – Roy Amara

Verkkokauppa nousee ennen pitkää, keskeinen kysymys on, kenen toimesta ja kuka korjaa hyödyt?

More from Arhi Kivilahti